Harvard-koncept: alle forhandler om et overskud

Indhold

• Forhandlingstræning baseret på Harvard-konceptet
• Mennesker og problemer behandles separat fra hinanden
• Forhandle interesser - ikke holdninger
• Udvikle muligheder, der er gensidigt fordelagtige (win-win)
• Resultatet skal være baseret på objektive kriterier
• Harvard-metode: Efterspørgsel versus motiv
• Harvard Concept: Et eksempel
• Kritik af Harvard-konceptet: problem med asymmetrisk information
• Harvard Concept: Alternativet

Næppe noget andet koncept har påvirket forhandlingsstrategier mere end i de sidste 20 år Vind vind - et varigt resultat, ofte baseret på kompromiser, der gør begge parter glade. I sidste ende er alle vindere. Ideen er baseret på det nu legendariske Harvard koncept, som faktisk blev udviklet ved universitetet med samme navn. Og hvem vil ikke efterlade en forhandling som vinder? Med dette trick kan du endda sælge produkter, markedsføre tjenester og endda afskedige medarbejdere: Du finder et nyt job, som du virkelig er god til - vi sparer i mellemtiden omkostninger. Vind vind ...

Forhandlingstræning baseret på Harvard-konceptet

Det Harvard koncept, også kendt under navnet

• Harvard-princippet
• Harvard tilgang
• eller Harvard-model

blev udviklet i begyndelsen af ​​1980'erne ved Harvard University af den juridiske forsker Roger Fisher og er nu en del af Harvard Law School standard repertoire. Bruce Patton udgav senere en bog med samme navn sammen med Fischer og Ury Wiliam, som blev en bestseller.

Det Harvard-metoden, som det også kaldes, er relativt simpelt ved første øjekast, og i dele af de fleste er det også bevidstløs anvendt i forhandlinger.

Den består af de fire principper:

1. Mennesker og problemer behandles separat fra hinanden

   Forhandlingerne mislykkes, og konflikter eskalerer, når Faktisk niveau med det personlige niveau blandes og følgelig koges følelserne over. Det ved det bestemt nogle af os: Mens vores modstykke gør et faktuelt punkt i forhandlingerne og nævner visse fakta, ser vi dette som en fornærmelse eller et personligt angreb. Resultatet: en eskalering af konflikten.

   Det behøver ikke at komme så langt, hvis vi er vores modstykke så neutral som muligt og ville kun overveje en anden part i løsningen af ​​problemet.

2. Forhandle interesser - ikke holdninger

   Forskellen mellem de to er virkelig afgørende. Enhver, der som part ønsker at opnå et godt resultat i forhandlingerne skal åbent kommunikere deres interesser (mere om dette nedenfor).

   
   

   Hvis begge parters interesser afklares, er der mindre potentiale for konflikt og Sandsynligheden for en mindelig løsning forøges.

3. Udvikle muligheder, der er gensidigt fordelagtige (win-win)

   Når de to foregående punkter er blevet afklaret, har du normalt en bedre idé om dine egne interesser og frem for alt dem fra den anden side - og det er vigtigt. Det er lettere at komme på den måde finde en alternativ tilgang.

   Hvad begge forhandlingspartnere har brug for, er en masse kreativitet og fleksibilitetat komme med nye løsninger, der kan gøre beslutningsprocessen lettere.

4. Resultatet skal være baseret på objektive kriterier

   Processen slutter ikke kun med, at den stærkere side giver løsningen. Begge sider skal også træffe en beslutning objektivt vejet mod hinanden.

   I dette trin er det vigtigt, at begge partnere åbent kommunikerer deres ideer og mål igen. Du kan for eksempel også bruge feedbackreglerne og spørge din forhandlingspartner, om du har forstået hans motiver korrekt. Hvis du tager fejl, har han en anden chance rette dette.

   
   

Så det sidste punkt betyder, at begge sider overvejer grundlaget for den senere beslutning retfærdig og neutral acceptere.

Du ved muligvis om dette Standardeksempel:

Få to børn til at dele en kage. Det ville være retfærdigt og neutralt: det ene barn deler kagen, og det andet får lov til at vælge sit stykke først. Ingen kan klage over en uretfærdig opdeling - en klassisk win-win-situation.

Harvard-metode: Efterspørgsel versus motiv

Kernen i Harvard-konceptet er dog de to første punkter. De sørger for, at hver Forhandling forbliver faktiskhvilket har vist sig at føre til bedre resultater. En hel del mennesker begynder dog at prutte og prutte på et tidspunkt og bliver personlige. Og det ender sjældent godt.

Et eksempel: En medarbejder ønsker at betale 500 euro mere om måneden, men chefen ønsker kun maksimalt 100 euro på toppen. Begge sider klatrer her med en Ekstrem position og i bedste fald være enige om et kompromis. Dermed er de nødt til at retfærdiggøre og forsvare deres første position og angribe og svække den modsatte position.

Effekt: Begge taber Tid, styrke og senest når du går på kompromis, dit ansigt, fordi begge ikke kunne holde deres oprindelige position. Dette gælder, selvom kompromiset fra starten var prissat af et helt overdrevet antal.

Sådanne specifikke krav er holdninger. Du bør aldrig gå i forhandlinger med dem. Fordi det grundlæggende problem med forhandlingerne ikke ligger i modsatte holdninger, men i konflikten mellem gensidige behov, ønsker, bekymringer og frygt Motiver. Disse er igen interesser og ligger under overfladen som et isbjerg. At anerkende dem er afgørende, fordi det er meget lettere at forhandle.

Harvard Concept: Et eksempel

Lad os se igen på vores løneksempel:

• Chefen må muligvis være sammen med ham lige nu Spar budget og kan derfor ikke betale meget;
• medarbejderen på den anden side vil snart få et barn og jeg vil virkelig reagere på de stigende omkostninger med en lønstigning.

Hvem kan klare dette tavse motiver at genkende i sin modstykke og gøre dette til genstand for samtalen forhandler mere vellykket:

• Psykologiskfordi han signaliserer til den anden, at han tager ham alvorligt og forstår.
• Taktiskfordi han næsten altid hævder sine egne krav senere, når han først løser den andres problem.

I det nævnte løneksempel er opløsning være, at medarbejderen afstår fra en øjeblikkelig lønstigning, og dette aftales kun for det nye regnskabsår. Det kan også tænkes, at han får et par dage mere ferie.

Meget ofte forhandlinger mislykkesfordi begge sider kun er optaget af deres holdninger og forstår dem som en enten-eller-løsning: Enten får jeg det - eller han. Et nul-sum spil.

Kritik af Harvard-konceptet: problem med asymmetrisk information

Harvard-metoden bryder dette tankemønster, men det har også sit eget Grænser. Fordi det antager, hvad der sjældent er tilfældet: Begge sider har de samme oplysninger og betyder godt for hinanden.

I ovenstående eksempel, hvis medarbejderen ved, at hans firma klarer sig glimrende, eller at han spiller en vigtig rolle for butikken, fungerer chefens henvisning til det stramme budget ikke. Tværtimod: medarbejderen vil udnyttet og løjet for føle.

Videnskab kalder problemet asymmetriske oplysninger - den ene side ved mere end den anden. I virkeligheden er dette næsten altid tilfældet. Så den, der ved mere, er altid en fordel. Resultatet er en vind-tab-løsning. Medmindre den anden er meget god vilje.

For dig betyder dette: Det bedste resultat Du opnår dette, hvis du har mestret Harvard-konceptet, men gør grundig forskning på forhånd og får et forspring på information.

Harvard Concept: Alternativet

Selvfølgelig fører ikke Harvard-konceptet altid til den ønskede succes - men grundlæggerne af konceptet har også en til denne sag Alternativ: BATNA. BATNA er et akronym, der består af følgende ord: B.est EN.alternativ TO Negoieret EN.greement, på tysk: Det bedste alternativ i tilfælde af ingen aftale.

BATNA er der for at give din At styrke forhandlingspositionen. Du tænker på, hvilket alternativ du har på forhånd, hvis du ikke kan finde et kompromis med din forhandlingspartner - og det er netop det, der får dig til at gå ind i forhandlingerne mere optimistisk og med mere selvtillid.

Kort sagt, BATNA er din Plan B for forhandlingerne - og mere. Hvis du tydeligt overholder de retningslinjer, du har lavet, mens du forbereder dig på samtalen med den anden person, ved du også op til hvilket tidspunkt det er værd at holde ud.

Når dette punkt er kommet, kom ud af forhandlingerne og præsentere dit alternativ.